Internationalisierung in den Fokus rücken

Sie sprechen gerade Ihre Rolle im Hochschulrat an: Auch wenn Sie am Anfang Ihrer Amtszeit sind, mögen Sie hierauf noch etwas näher eingehen?
Dai: Der Hochschulrat besteht ja aus neun ehrenamtlichen Mitgliedern, Frau Peters und ich sind die beiden internen Mitglieder der HAW Hamburg und alle anderen kommen entweder aus der Wirtschaft, wie Alois Krtil, oder anderen Hochschulen, wie Prof. Dr. Stefanie Molthagen-Schnöring. Als internes Mitglied habe ich eine Brückenfunktion inne – die Sicht der Hochschulmitglieder, also der Professor*innen, Mitarbeitenden und Studierenden, aber auch die Bedarfe des Präsidiums, des Hochschulsenats und der Partner*innen sind mir wichtig. Ich möchte diese vier Perspektiven in die Sitzungen des Hochschulrats einbringen, um gemeinsam mit den anderen Mitgliedern bestmögliche Visionen und Zukunftsrichtungen für unsere Hochschule empfehlen zu können.

Frau Peters, Sie haben das Amt Ende 2023 angetreten – in einer sehr intensiven Arbeitsphase hinsichtlich des Strategieprozesses „HAW Hamburg 2030“. Können Sie für uns die Arbeit im Hochschulrat bitte kurz darstellen?
Prof. Birgit Peters: Der Hochschulrat ist laut Hamburger Hochschulgesetz grundsätzlich als strategischer Partner des Präsidiums konzipiert. Zu seinen Aufgaben gehört es, die Hochschulleitung in strategischen Fragen zu beraten, Stellung zu Entwicklungsplanungen zu nehmen und wichtige strukturelle Entscheidungen der Hochschule zu begleiten. In der Praxis ist der Handlungsspielraum allerdings begrenzt. Der Hochschulrat tagt nur viermal im Jahr für jeweils etwa drei Stunden – alle Mitglieder leisten diese Arbeit ja ehrenamtlich neben ihrem Hauptberuf –, und in dieser Zeit müssen viele unterschiedliche Themen behandelt werden. Für eine wirklich vertiefte Diskussion strategischer Fragen bleibt daher oft nur begrenzt Raum.

Als internes Mitglied ist es für mich zudem so, dass viele Informationen, die im Hochschulrat ausgetauscht werden, mir bereits aus anderen Gremien bekannt sind. Gleichzeitig ist es aber sehr interessant und wertvoll, im Hochschulrat die Perspektiven der externen Mitglieder kennenzulernen.

In unserer März-Sitzung haben wir deshalb auch über das Selbstverständnis des Hochschulrats gesprochen – also darüber, welche Rolle wir realistisch einnehmen können, welche Themen wir tatsächlich vertieft bearbeiten können und welche Form der strategischen Begleitung für die Hochschule sinnvoll und machbar ist.

Können Sie beide bereits etwas zu den Themen sagen, die im Hochschulrat 2026 im Fokus sind?
Peters: Ein zentrales Thema im Hochschulrat der HAW Hamburg ist weiterhin die finanzielle Situation der Hochschule, die uns bereits seit mehreren Jahren begleitet. Die Strategie, perspektivisch ohne strukturelles Defizit auszukommen, hat in den vergangenen Jahren zu deutlichen Einsparmaßnahmen geführt. Entsprechend beschäftigen sich auch die Diskussionen im Hochschulrat immer wieder mit der Frage, wie sich die Hochschule unter diesen Rahmenbedingungen langfristig stabil aufstellen kann.

Auch „HAW Hamburg 2030“ ist weiterhin sehr präsent: Der gesamte Strategieentwicklungsprozess und auch die Neustrukturierung der neun Fakultäten wurden vom Präsidium in einem partizipativen Prozess geleitet. Gleichzeitig wäre die Umsetzung ohne das große Engagement und den Einsatz vieler Mitarbeitenden in der Hochschule überhaupt nicht möglich gewesen.

Seit dem 1. Oktober 2025 arbeiten wir nun in den neuen Fakultätsstrukturen – teilweise noch unter durchaus herausfordernden und in manchen Bereichen auch chaotischen Bedingungen. Trotz dieser Situation und der seit Jahren angespannten finanziellen Lage der Hochschule sowie der immer wieder notwendigen Sparmaßnahmen beeindruckt mich die hohe intrinsische Motivation und das Engagement der Kolleginnen und Kollegen sehr. Sie tragen maßgeblich dazu bei, dass der Lehrbetrieb weiterhin so gut funktioniert und weitgehend reibungslos aufrechterhalten werden kann. Dafür habe ich große Wertschätzung. Dieses Engagement der Kolleginnen und Kollegen ist für mich selbst – neben meiner eigenen intrinsischen Motivation – auch ein wichtiger Antrieb für meine Arbeit. Mein Fazit ist daher, dass Strategie sich nicht auf dem Papier entscheidet, sondern in der Umsetzung – und die leisten die Mitarbeitenden.

Neben diesem Strategieprozess und der finanziellen Lage bleibt auch die gesamte strategische Entwicklung der HAW Hamburg ein wichtiges Thema – also die Frage, wie sich die Hochschule in den kommenden Jahren in Lehre, Forschung und Transfer positionieren möchte.

Dai: Ich kann mich Frau Peters bezüglich „HAW Hamburg 2030“ nur anschließen: Ich glaube, alle Hochschulmitglieder wissen, dass dieser Strategieprozess unbedingt notwendig war und die Hochschule sich strukturell neu aufstellen muss. Die Umsetzung innerhalb so kurzer Zeit war nur möglich, weil sich so viele Kolleginnen und Kollegen sehr engagiert haben. Wir sehen jetzt, dass die operative Umsetzung Zeit braucht und es, wie Frau Peters sagt, noch die eine und andere Baustelle gibt. Aber wir sind derzeit noch in der Übergangsphase und ich bin mir sicher, dass wir diese am Ende auch gut meistern werden. 

Welches strategische Thema möchten Sie im Hochschulrat besonders voranbringen – und wo sehen Sie aktuell großen Handlungsbedarf für die HAW Hamburg?
Dai: Mein Herz schlägt für die Internationalisierung. Als Prodekanin konnte ich hier viel bewegen und neue Kooperationen mit anderen Ländern und Kontinenten aufbauen. Aufgrund der aktuellen geopolitischen Lage müssen wir an der HAW Hamburg eine nachhaltige Internationalisierungsstrategie umsetzen, die mit unseren demokratischen Werten vereinbar sind.

Als Informatikerin ist mir zudem die Digitalisierung unserer Hochschule ein wichtiges Anliegen sowie die Hochschulsicherheit, zu der nicht nur Cybersecurity gehört. Darüber habe ich kürzlich auf dem Forum der Hochschulräte in Berlin intensiv diskutiert.

Peters: Ich kann mich beim Thema Internationalisierung Frau Dai nur anschließen. Aus meiner Sicht hat dieses Thema aktuell noch nicht die Bedeutung, die es für eine zukunftsorientierte Hochschule haben sollte. Insbesondere die rückläufigen Zahlen bei den Incomings zeigen, dass wir hier genauer hinschauen und gezielt, strategisch gegensteuern müssen. Gleichzeitig erleben wir in der Praxis sehr deutlich, wie wertvoll internationale Kooperationen und persönlicher Austausch sind. Unsere Exkursionen, beispielsweise nach Athen oder Finnland, zeigen immer wieder, wie bereichernd der direkte Kontakt mit Partnerhochschulen für alle Beteiligten ist – sowohl fachlich als auch persönlich.

Aktuell sehe ich jedoch mehrere Herausforderungen: Der Rückgang von Fördermöglichkeiten, etwa im Bereich der Lehrendenmobilität, sowie die begrenzten Teilnahmezahlen an englischsprachigen Lehrveranstaltungen. Auch für unsere Outgoing-Studierenden bestehen zum Teil strukturelle Hürden. Dabei ist Internationalisierung kein Zusatz, sondern ein zentraler Bestandteil moderner Hochschulentwicklung. Sie stärkt die interkulturellen Kompetenzen unserer Studierenden, erhöht ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt und bringt gleichzeitig neue Impulse für Lehre und Forschung. Aus meiner Sicht sollte es daher ein wichtiges Ziel sein, Internationalisierung strategisch stärker zu verankern, sichtbarer zu machen und aktiv zu fördern.