Herausragende Teamleistung

Prof. Dr. Ulrike Voigtsberger: Auf dem Klausurtag der Hochschulgremien ging es aus meiner Sicht zunächst darum, über den Prozess, an dem unter anderem alle Departmentleitungen aktiv beteiligt waren, sowie über das Ergebnis des MoU zu informieren und sich damit zu beschäftigen. Ich habe in meiner Rolle als Departmentleitung – und nicht als Hochschulsenatsmitglied – am 20. Juni teilgenommen. Wir hatten die Gelegenheit, die jeweilige fachliche Idee und Ausrichtung der neuen Fakultäten sowie die damit auch noch verbundenen Herausforderungen vorzustellen. Dies ist eine Grundlage, damit die Gremienmitglieder in ihren nächsten regulären Sitzungen informiert über die avisierte Struktur sowie die neuen Fakultätszuschnitte entscheiden und beschließen können.

Sabine Derboven: Zu den zentralen Inhalten des MoU haben sich meine Vorredner*innen schon geäußert, aber genau genommen, haben wir das MoU am 20. Juni nicht verabschiedet, sondern uns kritisch damit auseinandergesetzt.

Der Weg zur finalen Version des MoU war sicher von Diskussionen begleitet. Bei welchen Punkten sahen oder sehen Sie die größten Meinungsverschiedenheiten und welche Punkte waren Ihnen besonders wichtig?
Dr. Thomas Flower: Es ist nicht einfach herauszustellen, wo es die größten Meinungsverschiedenheiten gab. Die Beteiligten waren sich zeitweise nicht einig, wie verbindlich die vom Präsidium genannten „strategischen Leitplanken“ bzw. „Zielkorridore“ zu verstehen waren. Das Präsidium und einige Mitglieder der Arbeitsgruppe vertraten die Ansicht, dass die zukünftigen Fakultäten in ihrer personellen Ausstattung einheitlich groß sein sollten – man hatte ansonsten Sorge vor „Unwuchten“. Ich hätte diese Leitplanke weniger streng angewendet und mich stärker an der entstehenden Binnenkomplexität, aber auch am Verbesserungspotential der jeweiligen Fakultäten orientiert.

Zudem war sich die Arbeitsgruppe in der Konzeption von sogenannten „Schools“ nicht einig, weshalb schließlich der Begriff als solcher durch den etwas verwaltungstechnisch klingenden Begriff „Rahmenregelwerk“ ersetzt wurde, um schließlich neutral „Interfakultäre Kooperationsbereich“ genannt zu werden. Diese neue Struktur soll es den neuen Fakultäten ermöglichen effektiver und effizienter zu arbeiten – also die richtigen Entscheidungen schneller treffen zu können.

Zwischendurch wurde diskutiert, ob es eine Medien-Fakultät geben soll und was mit der Fakultät Life Sciences passieren soll. Hier sind noch einige Stränge nicht abschließend eingebunden. In Bezug auf TI war schnell klar, dass ihre vier Departments in vier verschiedene Fakultäten überführt werden. Allerdings bewegt mich nun die Sorge, inwieweit diese vier Fakultäten mindestens genauso gut kooperieren werden. Die Fakultät TI hat unter der Leitung des Dekanats stets versucht, ihre vier Departments zu einer engeren Zusammenarbeit zu bewegen, und es gab tatsächlich viel fruchtbaren Austausch auf Leitungsebene und konkrete, gemeinsame Erfolge. Für mich stellt sich die Frage, wie die interfakultäre Kooperation gestärkt werden kann, und zwar nicht nur unter den Ingenieurwissenschaften, sondern auch zum Beispiel bei den Medienwissenschaften, die nach aktuellem Stand vier verschiedenen Fakultäten zugeordnet werden.

Prof. Dr. Ute Lohrentz: Da möchte ich gerne direkt anschließen: Aus meiner Perspektive haben die Mitglieder des Entwicklungsfeldes sehr intensiv über den Gestaltungsraum diskutiert, der eine hochschulübergreifende interdisziplinäre Kooperation in den Studiengängen und in darüberhinausgehenden Kooperationsbereichen ermöglicht. Im Fokus der nächsten Monate steht daher, den geplanten interfakultären Kooperationsbereich auszugestalten, wobei IKB derzeit nur ein Arbeitstitel ist. Und Herr Flower hat viele offene Punkte angesprochen, die bei der anstehenden Entwicklung der Binnenstruktur mit Dekanatsleitung und Gremien sowie der finanziellen, personellen und räumlichen Ausstattung der Fakultäten im Fokus stehen – immer unter Berücksichtigung der aktuellen Heterogenität aber mit Blick auf die hochschulweite Bedarfsgerechtigkeit. Hinzu kommen die Querschnittsthemen – Digitalisierung, Internationalisierung, Gender und Diversity, Nachhaltigkeit –, die mit ihren Anforderungen die strategischen Entwicklungsbereiche durchziehen. Zudem sind die hochschulweiten Änderungen im Bereich der Verwaltung in ihrer Komplexität herausfordernd und werden daher systematisch im Entwicklungsbereich analysiert und entwickelt. Die strategischen Entwicklungen sind grundlegend für die Zukunftsfähigkeit der HAW Hamburg 2030. Besonders vor dem Hintergrund der bisherigen sehr guten Erfahrungen mit der Innovationskraft der Mitglieder der Hochschule bin ich zuversichtlich, dass es im Strategieprozess weiterhin gelingt, die verschiedenen Perspektiven in die Diskussion und gemeinsame Entwicklung zu bringen sowie tragfähige und überzeugende Lösungen zu finden.

Prof. Dr. Ulrike Voigtsberger: Die größte Herausforderung liegt sicher darin, dass im Entwicklungsfeldteam eine veränderte Struktur und neue Fakultätszuschnitte konsentiert wurden, ohne bereits genauere Eckpunkte zu Ausstattung und Binnenstruktur zu kennen, die Frau Lohrentz gerade erwähnt hat, sowie dass gerade in Fakultäten, die sich mit neuen Partnern auf den Weg machen, noch fachliche Aushandlungen und Ausformulierungen anstehen. Vor diesen Aufgaben, die die Kolleg*innen in ihrer Rolle als Departmentleitung schon bewegt haben und noch bewegen müssen, habe ich enormen Respekt. Trotz dieser Herausforderung fand ich es wichtig, dass wir zu einer Entscheidung kommen, die eine Orientierung für die zukünftigen Entwicklungen gibt. So können und müssen die weiteren noch offenen auch drängenden Entscheidungen entlang dieser Orientierungen abgewogen und ausjustiert werden. Hier war es meines Erachtens wichtig, im MoU diese Offenheit in den noch zu entwickelnden Finalisierungen für den weiteren Prozess festzuhalten. Ebenfalls war mir persönlich wichtig, dass ich in meiner Rolle als Departmentleitung – aber auch als aktuelles Senatsmitglied – die Verantwortung mit übernehme, zu Entscheidungen zu kommen. Hierzu gehörte für mich auch die Transparenz in das Department herzustellen, Bedenken zu hören, abzuwägen, einzubringen und noch zu klärende Fragen im weiteren Prozess sowohl in meiner Rolle als Departmentleitung als auch als aktuelles Senatsmitglied nicht aus den Augen zu verlieren.

Sabine Derboven: Ich war nicht an den Workshops beteiligt und kann daher nur auf das Ergebnis schauen. Und neben der genauen Zusammensetzung möglicher Fakultäten sehe ich vor allem deren inhaltliche Bestimmung als wichtige Punkte, die bislang noch nicht zukunftsweisend sind. Ich sehe in den Fakultätsbeschreibungen überwiegend den Versuch einer Absicherung des Status Quo unter veränderten Strukturen. Das ist angesichts der drohenden weiteren Kürzungen und dem hohen Zeitdruck, unter dem sie entstanden sind, auch verständlich.

Welche Erkenntnisse nehmen Sie für die Hochschulgruppe, die Sie vertreten, aber auch für sich persönlich mit aus diesem Prozess zum MoU?
Prof. Dr. Ulrike Voigtsberger: Die Arbeit im Entwicklungsfeldteam und damit im Prozess zum MoU war für alle Beteiligten eine herausfordernde zeit-intensive Aufgabe, immer wieder die eigenen Erfahrungen und Perspektiven – persönliche sowie in den unterschiedlichen Rollen – einzubringen, aber auch zu prüfen. Was ich als sehr eindrücklich mitnehme aus diesem Prozess, dass ich so viel über Departments- und Fakultätsgrenzen hinaus erfahren habe; wie unterschiedlich fachliche Ausrichtungen gesehen, verstanden und ausgestaltet werden, welche unterschiedlichen Informationsstände aber auch Kulturen der Zusammenarbeit es gibt; dass der Austausch für mich dazu geführt hat, die gemeinsamen Diskussionen auch zu sehr differenten Positionen sowie die eigene Position und deren Bedeutung besser einordnen zu können.

Wenn es uns gelingt, einen solchen Austausch und die damit verbundene Offenheit nach außen lebendig zu halten und sich nicht wieder, dann in neun neue, Einheiten „zurückzuziehen“, wäre das ein sehr positiver Gewinn, der auch zukünftige Prozesse konstruktiv bedingen könnte. Auch nehme ich mit, dass die manchmal eintretende Ungeduld, auch Unsicherheit, ausgehalten werden muss und es Zeit benötigt, um Entscheidungen zu treffen, aber wenn diese getroffen sind, müssen diese auch wieder durch gemeinsame Aushandlungen ausgestaltet und verantwortet werden.

Als Senatsmitglied hat mir, wie aufgezeigt, der Prozess auf alle Fälle meine Perspektive und den Blick auf das Ganze erweitert. In meiner Rolle als Vertreterin der Gruppe der Professor*innen – die an sich ja schon sehr differente Positionen abbildet – nehme ich aber auch mit, dass ich noch mehr und breiter die Perspektive der anderen Hochschulgruppen, auch über Departments- und Fakultätsgrenzen hinweg erfahren möchte, um diese auch zusammenzubringen, sowohl hinsichtlich, was wir aus „unserer“ Perspektive vielleicht übersehen, aber wo gegebenenfalls gegenseitig auch mehr Transparenz erforderlich ist.

Prof. Dr. Ute Lohrentz: Ich kann mich dem nur anschließen: Die Hochschule und ihre Mitglieder haben gezeigt, dass sie in größeren Teams gemeinsam verbindliche Entscheidungen treffen, wobei sie die Einwände und Bedenken aller Mitglieder respektieren, konstruktiv diskutieren und Lösungen entwickeln. Immer wieder müssen auch temporäre Ungewissheiten ausgehalten werden, aber das Engagement und die Veränderungsbereitschaft nehme ich weiterhin als sehr hoch wahr.

Die Veränderungsbereitschaft vieler Hochschulmitglieder trägt den Strategieprozess und diesen Spirit braucht es für die nächsten Meilensteine im Strategieprozess.

Sabine Derboven: Ja, das bestätigt auch das, was ich gehört habe: Das Gute an dem Prozess ist, dass viele Beschäftigte über Department- und Fakultätsgrenzen hinweg in den Austausch gekommen sind und das als sehr bereichernd und anregend beschrieben haben. Leider waren an dem spannenden Austausch kaum Studierende beteiligt. Dieser Austauschprozess ist offenbar notwendig und sollte fortgesetzt werden. Denn – an der Stelle muss ich Frau Lohrentz widersprechen – von dem zu Beginn vorherrschenden „Veränderungsappetit“ ist im MoU nicht viel zu erkennen. Ich führe das auch auf die erhebliche Belastung der Hochschulmitglieder zurück, sowohl durch hochschulinterne Krisen wie die Unterfinanzierung oder der Cyberangriff, als auch durch die tiefe gesellschaftliche Krisen- und Umbruchsituation, unter anderem hervorgerufen durch vermehrte kriegerische Konflikte und Kürzungen bei Bildung und Sozialem zugunsten von Aufrüstung. Letztlich zeigt sich, dass eigentlich neue Konzepte für die Bereiche Studium, Lehre und Forschung entwickelt werden sollten, damit wir wissen, was wir inhaltlich machen wollen, um dann Strukturen und Fakultäten zukunftsgewandt bilden und beschreiben zu können, wie mit den Themen Nachhaltigkeit und Projektstudium.

Dr. Thomas Flower: Als Dekan vertrete ich die Fakultät TI und damit gleichberechtigt ihr wissenschaftliches und nichtwissenschaftliches Personal und ihre Studierende. In den letzten sechs Monaten konnten wir erstmals erleben, wie die Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Leitungspersonen auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlichen Gremien der HAW Hamburg funktionieren kann, da kann ich mich meinen Vorrednerinnen nur anschließen. Ich empfand es als ermutigend zu sehen, mit welcher Bereitschaft Personen aus unterschiedlichen Departments aufeinander zugingen, um auszuloten, ob gegebenenfalls zukünftig eine engere Kooperation möglich und sinnvoll erscheint. Es wurde also getestet, ob man bei offensichtlicher Differenz in der Fachlichkeit sich trotzdem inhaltlich kohärent empfindet. Es herrschte an der Stelle eine überraschende Offenheit und Neugier.

Ferner hat mich gefreut, dass man in den ganztägigen Workshops gut und respektvoll über die Hierarchieebenen hinweg miteinander sprechen konnte. Es sind keine der üblichen Fronten zwischen den Protagonisten entstanden.

Wie sehen die nächsten Schritte aus?
Sabine Derboven: Insbesondere die Entwicklung in Bereich Studium und Lehre ist für uns als Studierende zentral. Auch hier muss die Chance für deutliche Verbesserungen der Studienbedingungen genutzt werden. Wie kommen wir zu einer kooperativen Kultur innerhalb und zwischen den Mitgliedergruppen? Wir brauchen mutige Studienreformen, um das Studium wieder freudvoller und damit auch gesünder zu gestalten, beispielsweise durch die Abschaffung von kleinteiliger Leistungsabfrage hin zu größeren Modulen und Projektstudium.

Viele Studierende erwarten deutliche Veränderungen, auf der inhaltlichen Ebene mit zukunftsfähigen Themen, die bisher zu wenig erkennbar sind: Es braucht Lösungen zur Überwindung des Klimawandels, für soziale Gerechtigkeit und Friedensfähigkeit. Weiterhin brauchen wir internationale Kooperationen für eine Kultur der Völkerverständigung am Campus und internationalen Austausch und das alles ausschließlich zivil: Denn nur eine friedliche Welt hat eine Zukunft. Und strukturell braucht es Veränderungen durch bessere Studienbedingungen, mehr studiengangsübergreifende Zusammenarbeit, um den Horizont zu erweitern und dadurch mehr Möglichkeiten zur Entfaltung der persönlichen und fachlichen Interessen.

Prof. Dr. Ulrike Voigtsberger: Im weiteren Prozess wird es meines Erachtens Aufgabe der Senatsmitglieder sein, den weiteren Prozess konstruktiv, aber auch kritisch weiter zu begleiten; Dinge, die noch offen sind – die unter anderem auch im Anhang zum MoU deutlich werden oder die von Ihnen, Frau Derboven genannte Perspektive der Studierenden – im Blick und auf der Agenda zu halten, um deren Ausgestaltung zu diskutieren, gegebenenfalls auch weiter darum zu streiten und so zu ermöglichen, jedoch ohne die grundsätzlichen Entscheidungen zurückzunehmen. Hierzu gehört für mich als Senatsmitglied für die unterschiedlichen Perspektiven in noch offenen Aushandlungsprozessen ansprechbar zu sein.

Neben den vorstrukturierten Entwicklungsfeldern und den damit verbunden Aufgaben, die ja letztlich auch auf die Ausgestaltung der neuen Strukturen und Fakultäten – der HAW Hamburg 2030 – einzahlen sollen, geht es diesbezüglich auch darum, Bestehendes darauf zu beziehen und zu verorten – um den Beteiligten Sicherheit und Orientierung zu geben und gleichzeitig mit den potenziellen Fakultätsmitgliedern das Neue auch neu zu denken – gemeinsame Fakultäts-Visionen auszuformulieren, bekannte und neue Binnenstrukturen abzuwägen, um vorbereitet zu sein und Gestaltungsspielräume zu kennen und zu öffnen.

Dr. Thomas Flower: Für mich ist die externe Profilierung die drängendste Frage. Bei allem Respekt vor der bisher geleisteten Arbeit der Arbeitsgruppe, konstatiere ich, dass die neue Hochschulstruktur sehr „inside-out“ gedacht ist und weniger „outside-in“. Zu Beginn des Prozesses haben wir uns besorgt gezeigt, dass die HAW Hamburg im Umfeld kaum bekannt ist, und sie kein inhaltliches Profil oder Wiedererkennungsmerkmal hat. Lediglich einzelne Standorte, wie die Armgartstraße, Berliner Tor oder Bergedorf und einzelne Einrichtungen wie das CC4E sind bekannt und einige Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen sind im entsprechenden Fachkreis sehr renommiert. An diesem Defizit soll nun in den nächsten Schritten gearbeitet werden.

Es ermutigt mich, dass alle neuen Fakultäten sich zu dem überragenden Thema der Nachhaltigkeit bekennen und hier Expertise vorweisen. Wie können wir diese verstreuten Ressourcen zusammenbringen, damit 1+1 = 3 wird? Eine Aufgabe für den „interfakultären Kooperationsbereich“. Andere wichtige organisatorische Fragen, die in den kommenden Monaten geklärt werden müssen, sind unter anderem, wie Forschung und Transfer in der neuen Fakultätsstruktur organisiert und gefördert werden und was mit den CCs und FTZs passiert. Zudem ist offen, wie die Verwaltung der Hochschule effektiv und effizient organisiert wird – vielleicht nach dem Grundsatz: so dezentral wie möglich und so zentral wie nötig, oder doch andersherum? Die Anforderungen der Kosteneffizienz und der Konsolidierung durchziehen auch diese strategischen Notwendigkeiten.

Prof. Dr. Ute Lohrentz: Ich kann die Themen und den Blick auf die offenen Punkte von Frau Voigtsberger, Frau Derboven und Herrn Flower absolut nachvollziehen, und nachdem jetzt das Grundgerüst zur Fakultätsstruktur steht, geht es weiter mit den Lösungen für die noch unbeantworteten Bedenken und Fragen. Die Antworten sollen so zeitnah wie möglich in den jeweils adressierten Entwicklungsbereichen erarbeitet werden. Konkret erfolgen in den nächsten Schritten die Detailplanung des weiteren Prozesses, die Weiter-Arbeit in den Entwicklungsfeldern aller Entwicklungsbereiche und ab September insbesondere die Entwicklung der Binnenstruktur, des „Interfakultären Kooperationsbereichs“ und die Überlegungen zur Anpassung der Grundordnung. Parallel schreiten die Strategieprozesse in den Bereichen Studium und Lehre sehr engagiert voran, so dass vor der Sommerpause die Kick-offs aller fünf Entwicklungsfelder stattfinden. Im Entwicklungsbereich 3 zu Forschung, Transfer und Weiterbildung konkretisieren sich die Überlegungen zu den Forschungsstrukturen und verbinden sich mit den Überlegungen zur Binnenstruktur. Der simultane und vernetzte Strategieprozess ermöglicht das Ineinandergreifen dieser Prozesse und erhöht damit zugleich das Entwicklungstempo. Zudem steigt der Entwicklungsbereich 4 mit den Themen Verwaltung, Digitalisierung und Infrastruktur ab Juli 2024 intensiver in den Prozess ein.

Ich freue mich auf das weitere Mitwirken vieler Hochschulmitglieder sowie den Austausch. Auch zukünftig informieren wir über verschiedene Kommunikationsformate wie dem Beschäftigtenportal, den internen Newslettern, den Dialogformaten und Hochschulsenatssitzungen zu den Entwicklungen im Strategieprozess HAW Hamburg 2030.

Interview: Anke Blacha