„Being agile versus doing agile“

Gesellschaftliche und technologische Veränderungen beeinflussen staatliche Einrichtungen ebenso wie die Privatwirtschaft und verändern auch Anforderungen an Führungskräfte. Wie kann Führung unter zunehmend schwierigen Rahmenbedingungen gelingen? Was sind Parameter für gelingende Führung? Und welche Ressourcen werden benötigt, um die Anforderungen eines modernen Führungsalltags zu bewältigen? Martina Goldammer ist Referentin in der Qualifizierung „Führungskompetenz für den Öffentlichen Dienst“. Wir haben mit ihr über Veränderungsprozesse und eine neue Führungskultur gesprochen.   

Frau Goldammer, welche Zielgruppe innerhalb des Öffentlichen Dienstes sprechen Sie mit ihrem Modul „Change Management“ an?

Ich wende mich an Führungskräfte im Öffentlichen Dienst. Wir befinden uns gerade in der „VUCA-Welt“ – VUCA steht für volatil, unsicher, komplex und Ambiguität, also Mehrdeutigkeit. Vielfach sind die Entwicklungen viel weniger vorhersehbar und entsprechend auch weniger planbar. Das erfordert einen anderen Umgang mit den Themen. Digitalisierung hat auch die öffentliche Verwaltung erreicht, Transformation ist in hoher Geschwindigkeit gefragt. So stehen Führungskräfte vor neuen Herausforderungen. Zusätzlich steht der Generationenwechsel bevor bzw. läuft bereits. Eine Karriere in der öffentlichen Verwaltung für junge Menschen sollte also attraktiv sein, um im Wettbewerb mit Wirtschaftsunternehmen zu bestehen. Ein wichtiger Faktor kommt hierbei der Führungskultur zu.

Wo genau liegen die Herausforderungen für die Führungskräfte?

Der Fachkräftemangel wird zunehmend spürbar und könnte dramatische Auswirkungen annehmen. Die Digitalisierung und Vereinfachung der bestehenden Abläufe sowie die dazu gehörige Transformation haben oberste Priorität. Bisherige Strukturen und Führungsstile müssen überdacht und vielleicht auch neu entwickelt werden. Behördeninterne übergreifende Zusammenarbeit, mehr Transparenz nach innen und zu den Bürgerinnen und Bürgern, einfache und möglichst schnelle Bearbeitung von Vorgängen müssen vorangetrieben werden. Arbeitsweisen verändern sich. Hier sind Führungskräfte gefordert, ihre Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, ihre Potenziale zu entfalten und ihnen Rückhalt und Hilfestellung zu geben.

Wie müssen die gestrickt sein?

Sie müssen eine Lern- statt einer Fehlerkultur entwickeln. Das aber ist im Behördenumfeld kein „Schnellläufer“. Doch das ist heute wichtiger denn je. Mitarbeitende – und vor allem junge Menschen –  begreifen sich als selbstständig denkende, kreative Teamplayer, die ihre Talente im Rahmen herausfordernder Projekten einbringen und gemeinsam etwas bewegen und voranbringen möchten. Dafür steht die Agilität. Agil zu sein bedeutet flexibel zu sein. Das Gegenteil davon wäre Rigidität, also eher Starre, Anweisung von oben und Kontrolle. Das ist heute im modernen Arbeitsleben selbst in Behörden nicht mehr vermittelbar. Etwas entwickeln – und dann mit einem noch unausgereiften Prototypen in die Praxiserprobung gehen, Fehler im Prozess für Verbesserung nutzen und nicht als Manko begreifen – darum geht es bei Führung heute, auch im Öffentlichen Dienst.

Wie sieht es dort mit der Fehlerkultur aus?

Sie zielt in erste Linie auf das Vermeiden von Fehlern ab. Das ist nachvollziehbar, weil rechtsstaatliches Handeln oberste Priorität hat.

Denn als Sachbearbeiter*in muss ich also alle Vorgänge rechtssicher bearbeiten. Neues auszuprobieren erfordert Mut und macht angreifbar. An dieser Stelle möchte ich bei Führungskräften ein Umdenken anregen. Stellt man die Buchstaben des Wortes FEHLER um, wird daraus ein HELFER. Dieses Anagramm steht symbolisch für ein Umdenken: Ändere ich mein Mindset, erkenne ich das Lernpotenzial von Fehlern, aus denen jeder einzelne Im Team profitieren kann.

Wie kann es gelingen, das Mindset zu verändern?

Ich rege an, die eigene Haltung zu hinterfragen, Stichwort: Selbstreflektion. Methoden und Formate aus einem Werkzeugkasten allein helfen nicht weiter. Eine Führungskraft sollte also zunächst auf sich selbst schauen und die eigene Haltung reflektieren. Agilität ist eine Methode, doch wichtiger ist die Haltung, das Mindset – also: „Being agile versus doing agile“. Ich sollte mich fragen: Wie wirke ich mit meinem Führungsstil auf meine Mitarbeitenden, wie gut erkenne ich ihre Potenziale und wie hilfreich sind meine Unterstützungsangebote etc.? Das sind Fragen, die nützlich sind. Damit kann ein neues Führungsbild entstehen und anders geführt werden – eben mehr in Richtung Teamarbeit oder anderen Zusammenarbeitsformen – etwa im Rahmen von Projektarbeit, mehr Selbstverantwortung statt Anweisung und Kontrolle.

Wie bereiten Sie Ihre Kursteilnehmer*innen auf diese Aufgabe vor? 

Hier steht das Thema Kommunikation im Fokus. Ich muss als Vorgesetzter meinen Mitarbeitenden psychologische Sicherheit im Team und am Arbeitsplatz geben. Nur so etabliere ich eine Feedback-Kultur auf Augenhöhe. Ziel muss es sein, dass die Menschen sich trauen, ihre Meinung zu sagen und Ideen einzubringen. Wichtig ist auch, die Kompetenzen und Fertigkeiten jedes einzelnen Teammitglieds genau zu analysieren. So kann jeder seine Talente effizient im Rahmen der einzelnen Projekte einbringen. Und so fühlt sich jede*r motiviert und wertgeschätzt, weil er für das Team ein wichtiger Erfolgsfaktor ist.

Zur Person:

Martina Goldammer ist Management Consultant für Organisationsentwicklung und Change Management bei Dataport AöR in Hamburg. Sie verfügt über eine hohe Expertise in Projekten als Veränderungsmanagerin in der öffentlichen Verwaltung und in der  Wirtschaft. 

In der Qualifizierung Führungskompetenz für den Öffentlichen Dienst lehrt sie das Modul „Change Management – Kontinuierliche Veränderungen erfolgreich gestalten“.

Ausführliche Informationen zur Qualifizierung Führungskompetenz für den Öffentlichen Dienst finden Sie hier.......